昇格課題との向き合いの中で気づいた、部長としての人材育成の役割

マネジメント課題の克服につながった上司のアドバイス

私がARISE analyticsに新卒1期生として入社したのが2019年ですから、すでに7年くらいのキャリアになります。データを駆使してさまざまな課題を解決するデータサイエンティストの仕事には大学生の頃から関心を持っていて、その中で豊富な成長機会と社内の雰囲気の良さに魅力を感じて入社しました。
以来、さまざまな経験を積みながら、2025年からはAIコンサルティング本部 サービス分析部という部署でユニットリード（部長職に相当）を務めています。ユニットのミッションは、KDDIグループがライフデザイン事業（お客さまの日々の暮らしに関わるサービス）で提供するサービスの付加価値ARPU（ユーザー一人あたりの平均収入）向上です。具体的には、Pontaパスやau PAY、その他KDDIのサービスなどの収益拡大を、データドリブンなマーケティングで支援しています。

ユニットリードとしての私の役割は、大きく2つあります。1つはプロジェクトのマネジメント、もう１つは人材のマネジメントです。ユニット内では、常時6〜7のチームがさまざまなプロジェクトを進めていますが、各チームのクライアントへの提案や施策をレビューし、プロジェクトの方向性を管理するのが前者の役割です。クライアントの課題に寄り添えているか、成果につながる提案ができているかなどを確認し、価値提供の質を高めるサポートをしています。

後者の人材のマネジメントは、ユニットメンバーのキャリア開発の支援や育成計画の立案・実行、配置の検討、1on1を通じたモチベーションの向上まで多岐にわたります。40人前後のメンバーがやりがいをもって働き、成長できる環境づくりに取り組んでいます。 
私自身、課長職にあたるチームリードの段階までは半分プレイヤーとしてプロジェクトに関わっていましたが、ユニットリードになってからは業務の大半がマネジメントに変わりました。現在はプロジェクトを直接担当することはなく、メンバーの支援や環境づくりに多くの時間を費やしています。
以前の私は「自分がやったほうが早い」という意識が強く、メンバーに仕事を任せるのがあまり得意ではありませんでした。もともと心配性な性格なこともあって、細かく指示を出したり修正をしたりして、それでも不安がある場合は自分で手を動かしていました。

幸いプロジェクトで大きな失敗をすることはありませんでしたが、この方法では私自身の負担が大きいですし、プレイヤーとしては成果を出せても、それがマネージャーに求められる役割とは違うのだと感じていました。そんな折、上司から昇格に向けた成長課題として「配下へのディスパッチ、つまり右腕となる人材を育てること」を求められました。言われてみれば当然のことですが、改めて言葉にされたことで、信頼できるメンバーに仕事を任せていくことこそがマネージャーとしての自分に求められていることだと、強く意識するようになりました。

その後はメンバーの育成に注力し、任せられる仕事の範囲を少しずつ広げるようにしました。特に意識したのは、メンバーが直面している課題に対して、すぐに「答え」を出さないことです。「なぜそう考えるのか？」「他の考え方はないか？」と「ヒント」を示すことで、自分で考えて答えを導き出すように促しています。

これは時間のかかる方法ですが、粘り強く続けることでメンバーが徐々に変わっていくのがわかりました。ただ指示や要求に従うのではなく、自分なりの仮説を持って主体的に仕事を進めるようになりました。そのうえで、十分な能力がついたと判断すれば、より責任のある仕事を任せるなど、新たな成長の機会を意識的につくるようにしています。振り返ってみれば、私自身もそのようにして上司に育ててもらったのだと、今になって実感します。

クライアントに寄り添いながら本質的な成果を追求

プレイヤーとしてさまざまな領域にチャレンジし、課題を解決していくのは本当に楽しいことです。私の場合、KDDIが提供するヘルスケアアプリ「auウェルネス」の会員数を2年間で5万人から100万人にまで拡大させたプロジェクトが大きな成長の機会となりました。目に見える成果が得られたことで、クライアントとも強い信頼関係を構築することができました。

その後、クライアント側の責任者が別の部署に出向した際には、「auウェルネスのプロジェクトと同じようなことをやりたい」と新たな案件をご依頼いただきました。こうした信頼を獲得するためには、やはり相手の目線で物事を考えることが大切です。ロジックやデータを重視する方もいれば、成果を最優先に考える方、直感を大切にする方もいます。その方が何を重視しているのかを理解し、常に寄り添ったコミュニケーションを心がけています。

ただし、クライアントの要望に応えることが、必ずしもビジネスの成果につながるとは限りません。ユニットリードになってからは、クライアントに寄り添うだけではなく、「本質的な成果とは何か」を意識するようになりました。目の前の目標を達成すれば一見すると成功かもしれませんが、クライアントのビジネスに貢献できていなければ本当の意味での成果とは言えません。ユニットリードは部門全体に責任を持つ立場ですので、このことは重要です。本質的な成果にコミットするためには、多くの方々のサポートを受けながらも、私自身が一層高い視座を持たなければいけないと強く感じています。

ユニットの枠を超えて人事制度の再構築にもチャレンジ

今後について、短期的にはユニットのメンバーが能力を最大限に発揮できる環境を整え、足元の成果をしっかり出していきたいと考えています。一方、中期的には自分のユニットの枠にとらわれず、経営的な視点を持って会社全体の方向性や強みづくりの議論にも関わっていきたいです。

その1つとして、現在は社内のワーキンググループに参加し、全社的な人事制度の構築を進めています。もともとユニット内でも人材育成に関するフォーマットづくりなどに取り組んできましたが、より体系的な評価プロセスの整備や、生成AIを活用した育成計画のレビューなど、属人的になりやすい人事領域を改善していきたいと考えています。

私個人としては、これまではKDDIグループ内の分析やマーケティングのプロジェクトに特化してきましたが、より高い目線での戦略立案や全国の自治体向けの地域共創の提案など、新たな領域にもチャレンジしていきたいです。

成長のスピードを体感できる人材育成のカルチャー

KDDIが保有するデータ資産と、そこから新たな価値を生み出すアクセンチュアのナレッジは、ARISE analyticsの最大の強みです。このノウハウを生かして、KDDIの経営層の方々に直接提案できるポジションも当社ならではです。

多くの仕事の機会があり、キャリアの初期段階から一定の裁量を持って経験が積めるので、成長のスピードは速いと感じています。幅広い分野にチャレンジできる多様なキャリアトラックも用意されていて、技術力を高めたい人も、コンサルティングにチャレンジしたい人も、それぞれの強みを伸ばしていくことができます。

ARISE analyticsには、優秀な人材を育成してクライアントの事業価値に貢献するカルチャーがしっかりと根付いています。求められる仕事のクオリティは高いですが、上司の手厚いサポートもありますので、データで世の中の課題を解決したい、クライアントに新たな価値を提供したいという熱い思いを持っている皆さんであれば、多くの活躍の場をキャリア形成に生かせると思います。